Das Thema Plattformökonomie – insbesondere mit seinen Treibern Google, Amazon, Facebook, Apple (die GAFAs) – beschäftigt mich schon seit einiger Zeit. Meine Vorträge und Seminare waren im letzten Jahr maßgeblich davon bestimmt. Das Thema entwickelte sich mit jeder Präsentation und mit jeder Diskussion dazu weiter. Parallel dazu bauten wir innerhalb der Hochschule ein UX-Labor auf und ich beschäftigte mich schon länger intensiv mit Methoden des Service Designs (aka Design Thinking). Dennoch fehlte mir bisher die Klammer, welche die Themen zusammenbringt. Dann las ich über die Feiertage das Buch „Transformationale Produkte“ von Matthias Schrader. Selten habe ich eine scharfsinnigere Analyse zum Thema gelesen. Meine Gedanken dazu nun hier:

A Product is a Service, is an Experience!
Zunächst einmal haben wir es mit einem grundlegenden wirtschaftlichen Paradigmenwechsel zu tun, den Vargo und Lusch bereits 2004 als „Service-Dominant Logic“ bezeichneten. Im Gegensatz zu der Goods-Dominant Logic, in der das Produkt und dessen Verkauf im Fokus steht, ist in der SDL der Gebrauchswert und damit ein Service dominant. In der alten Wirtschaftslogik war die Nutzung zwar langfristig für die Reputation entscheidend, sie hatte aber nicht annähernd die Bedeutung, die sie heute hat.

„We want to make money when people use our devices, not when they buy our devices.” (Jeff Bezos 2012)

In der neuen Wirtschaftslogik entsteht die eigentliche Wertschöpfung erst während der Nutzung und die Produkte (bpsw. ein Smartphone) ist nur das Vehikel, um den Service zum Nutzer zu distribuieren. Der Value in Exchange (Besitz eines Kindle) tritt somit in den Hintergrund. Im Vordergrund steht der Value in Use (Lesen von Büchern). Diese Logik wird nun zunehmend offensichtlich, da digitale Services sehr viel flexibler sind, personalisiert werden können und sich über Updates an die Nutzererwartungen anpassen lassen.

Aufmerksamkeitsökonomie
Die Sharing Economy ist insofern auch kein Ausdruck einer besseren oder sozialeren Gesellschaft, sondern vielmehr eines Paradigmenwechsels der dominierenden Geschäftsmodelle. Es geht nicht mehr primär um den Verkauf von Gütern, sondern um die von Nutzwerte. Zugang zu Mobilität statt Auto besitzen. Musikhören statt CD kaufen, usw. Und die Nutzung kann über Plattformen koordiniert werden – was die Transaktionskosten erheblich senkt. Es ist schlicht ineffektiv, wenn jede/r ein eigenes Auto besitzt – es steht zu 95% herum und rostet. Und die Grenzkosten – also jene, die für die Skalierung entstehen – sind im digitalen Raum vernachlässigbar gering. Ist das System erst einmal implementiert, kann es ohne großen Aufwand vervielfältigt werden. Die Knappheit ist damit Aufmerksamkeit und nicht der Service per se. Franck spricht hier auch von der Ökonomie der Aufmerksamkeit.

Don’t make me Think
Diese Aufmerksamkeit kann über die Hilfestellung von Aufgaben im Alltag gebunden werden. Hierzu gibt es im Value Proposition Design (und auch im Service Design) eine Methode, die sich „Jobs to be Done“ nennt. Da die Dienste also oftmals austauschbar sind, ist das Nutzungserlebnis der entscheidende Erfolgsfaktor. Schrader nennt dies die „Casual Economy“. Ähnlich wie bei einem Computerspiel, bei dem sofort der Spaß einsetzen muss, ist es auch bei allem anderen: Die Experience macht den Unterschied!

Der Sog des Netzwerkes
Neben der Experience setzt der Erfolg aber erst ab einer kritischen Masse ein. Genau dann nämlich, wenn das Netzwerk so stark ist, dass es sowohl für Nutzer als auch für Hersteller, bzw. Händler attraktiv wird. Die Plattform wird ab einem gewissen Punkt von beiden Seiten gespeist, weil Wertschöpfung entstanden ist – sowohl beim Nutzer (= größere Auswahl, bessere User Experience, etc.) als auch beim Hersteller (= mehr Kunden und Abverkauf). Die Plattform selbst nährt sich über Provisionen der Hersteller, womit ein Teil der Wertschöpfung kontinuierlich abgegriffen wird. Die Marktseite wiederum wird über günstige Hardware (bspw. Echo) an die Plattform gebunden. Einen sehr guten Überblick über diese Mechanismen bieten hier übrigens Kollmann und Schmidt.

Take it, Change it or Leave it
Soweit ist diese Logik verstanden und im Grunde auch nicht neu. Was nun aber interessant ist, dass die GAFAs (Google, Amazon, Facebook, Apple) sich in unseren Alltag schleichen – und zwar branchenübergreifend. Digitale Services sind substituierbar. Daher müssen neben der User Experience Werte geschaffen werden, die während der Nutzung entstehen. Die Kundenbindung kann dabei – und das bringt Schrader genial auf den Punkt – über eine Kopplung von habitualisierten Verhaltensweisen an einen Service äußerst erfolgreich realisiert werden. Es geht im Kern der neuen Geschäftsmodelle also um die Veränderung des Nutzerverhaltens. Der Service muss so gut sein, dass die Nutzer ihr Verhalten ändern, um den Service zu nutzen. Am effektivsten ist es, wenn eine alltägliche Routine besetzt wird (bspw. die Nutzung von Spotify zum Hören von Musik oder die Suche via Google). Denn dort ist die langfristige und kontinuierliche Wertschöpfung am höchsten.

Digitale Mimikry
Plattformen besetzen damit strategisch Aufgabenbereiche, die wir täglich erledigen müssen. Diese „Jobs“ sind es, welche die größte Aussicht auf Erfolg haben. Über die Besetzung der Schnittstelle zu diesen Gewohnheiten ändern sie erst unser Verhalten und dann passen die Plattformen ihre Services nach und nach an, womit auch wir unser Verhalten wieder anpassen. Diese Strategie nenne ich „Digitale Mimikry“: Der Literaturwissenschaftler Homi Bhabha nutzt den Begriff der Mimikry im kulturwissenschaftlichen Kontext und beschreibt damit eine Schutzanpassung von kulturell unterdrückten Entitäten. Ähnlich kann man das Verhalten der Plattformen charakterisieren. Sie passen sich bedingungslos an die Bedarfe der Nutzer an und schleichen sich so über eine Software in unser Verhalten: „Es gibt für alles eine App“ ist dabei ein charakteristischer Satz. Dabei bauen sie Assoziationsketten auf. Google steht für Suche (und bei Mobile insbesondere für Navigation), Amazon für Shopping, Facebook für Kommunikation. Bei Apple ist es nicht ganz so eindeutig. Ursprünglich war der Service-Layer hier iTunes und ist nun Entertainment. Mittlerweile haben alle GAFAs natürlich auch weitere strategische Geschäftseinheiten, sodass die folgende Abbildung exemplarisch zu verstehen ist.

Ok, Alexa
Nachdem die Nutzerschnittstelle zu einem bestimmten „Job“ besetzt ist, beginnt die Wertschöpfung. Daher sind auch für alle GAFAs die digitalen Sprachassistenten von strategisch elementarer Bedeutung. Wir stehen vor der nächsten Ära der digitalen Transformation. Auf Mobile folgt IoT und KI. Interfaces werden künftig vermutlich auditiv und nicht mehr visuell gesteuert. Wer will schon beim Wechseln der Playlist das Kochen unterbrechen? Der Nutzwert dieser Assistenten wird (wenn Sprachassistenten über Machine Learning in den kommenden Jahren bessere Ergebnisse liefern) schlicht höher sein. Aber entscheidender noch als die Hardware (Amazon Echo, Google Home, etc.) ist die Software (Alexa, Siri, etc.):

„It is easier for software to enter other industries than for other industries to hire software people.“ (Benedict Evans 2016)

Die Services von Plattformen passen sich in das Ökosystem der Nutzer sowie der Leistungsträger ein (Mimikry). Sie docken sich an und übernehmen im Anschluss die Führung. Für viele Taxiunternehmen ist MyTaxi zunächst nur eine zusätzliche App. Die Kraft, die dadurch entfaltet wird, wird schlicht unterschätzt. Kunden und auch Taxifahrer passen sich dem erhöhten Nutzwert an. Bald ist es ohne diesen nicht mehr vorstellbar.

Resümee
Die GAFAs lassen die Nutzererwartungen inflationär steigen. Das setzt auch alle anderen Industrien und Branchen unter Druck. Sie müssen dem Takt, den die GAFAs vorgeben, folgen. Und diese halten nach immer anderen Branchen Ausschau. Sie schieben sich wie ein unsichtbarer „Service-Layer“ zwischen Anbieter und Nachfrager. Mobile kann „unterwegs“ bisher nur bedingt eingesetzt werden. Bei Conversational Interfaces wird sich dies ändern. Und wenn das Zuhause bereits mit Alexa besetzt ist, dann möchte vermutlich niemand mehr auf einen anderen Assistenten wechseln, wenn er im Auto sitzt. So schieben sich die GAFAs nach und nach auch in andere Industrien und schöpfen Teile der Wertschöpfung ab.

Die Änderungen sind so rasant, dass alle etablierten Unternehmen viele transformationale Produkte (Schrader nennt sie so, weil sie ganze Industrien transformieren können) benötigen. Einen Mix, bzw. ein Portfolio an neuen Produkten, die erfolgreich sein könnten. Ähnlich, wie ein Risikokapitalgeber müssen sie Eigenentwicklung, Netzwerke und Zukäufe realisieren, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie dies gelingen könnte beschreibt er faszinierend in seinem Buch. Eine absolute Leseempfehlung!