Vorwort: Dieser Artikel ist als weiterführender Gedanke zum Artikel „Ambidextrie als Organisationsprinzip“ zu verstehen, in dem Stephan Grabmeier ein sehr gelungenes Modell der ambidextren Organisation vorstellt.
Das Innovationsdilemma
Wenn in einem Unternehmen ein Angebot erfolgreich ist, dann besteht oftmals die Gefahr, Innovationen zu verpassen. Clay Christiansen nannte dies bereits in den späten 1990er Jahren „The Innovators Dilemma“. Dies liegt nach seinen Beobachtungen in dem Erfolg des Angebotes selbst begründet. Denn gerade weil das Angebot so erfolgreich ist, wird es für das Unternehmen existenziell wichtig – und die Suche nach neuen Angeboten vernachlässigt. Das Unternehmen konzentriert also Ressourcen auf das bestehende Erfolgsprodukt und versuchen, dieses besser in seiner Ausführung und effizienter in seiner Kostenstruktur zu machen.
Das Problem, was dann entsteht ist, dass es – oftmals technisch geprägte – Innovationen gibt, die zunächst wenig erfolgversprechend scheinen, weil ihre Performance noch nicht das Nachfragebedürfnis deckt und in der Entwicklung zudem kostenintensiv ist. Der Übergang von einem zum nächsten Angebot erfolgt auf Kundenseite jedoch oftmals sprunghaft. Nämlich genau dann, wenn das neue Produkt so gut ist, dass sich der Wechsel für den Kunden lohnt.
Quelle: In Anlehnung an Christiansen 2011.
Disruption oder Adaption?
Klassische Beispiele hierfür ist Kodak. Das Unternehmen verpasste den Übergang von Chemisch-analoger Fotografie zur Digitalen Fotografie. Zudem kam die Konkurrenz nicht nur – wie in einer klassischen Betrachtung von Konkurrenz – von anderen Fotoherstellern, sondern auch von Smartphoneanbietern, deren Fotokameras zunehmend besser wurden und für die alltägliche Nutzung „gut genug“ waren. Die Beschaffung einer eigenen Kamera wurde zunehmend unwichtiger. Spannend dabei ist, dass die Veränderung des Verhaltens auf Nutzerseite eher sprunghaft erfolgte (nämlich mit Bezug eines neuen Telefones) wohingegen das Unternehmen seine eigene Struktur nicht in der selben Geschwindigkeit anpassen konnte. Man kann hier also ein Phänomen betrachten, bei dem die Veränderungen für den Nutzer selbst eine Anpassung (Adaption) bedeutet und für das Unternehmen selbst eine radikale Marktveränderung (Disruption) darstellt.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wettengl 2013.
Ein weiteres Beispiel ist der Übergang von konventionellen Mobiltelefonen zu Smartphones (getrieben durch das iPhone). Auch hier wurden Marktanteile nicht nur von klassischen Handys abgenommen, sondern auch von Musicplayern. Mehr noch: Apple kannibalisierte sein eigenes Geschäftsmodell. Der Launch des iPhones war gleichbedeutend mit dem Niedergang des iPod. Bei Apple resultierte die gelungene Integration des iPod ins iPhone (im Gegensatz zum Kodak-Beispiel) in einer gesteigerten Wertschöpfung – und das trotz des Kannibalisierungseffektes.
Quelle: https://www.statista.com/statistics/253725/iphone-ipad-and-ipod-sales-comparison/
Dies bedeutet für viele Unternehmen, dass sie ihre Organisationsstruktur komplett ändern müssen. Was wir als „Digitale DNA“ oder „Agile Organisation“ oder unter welchem Claim auch immer kennen, ist im Kern ein anderes Verständnis, wie die Organisation als ganzes aufgebaut und wie die Ressourcenallokation insgesamt verteilt sein muss.
Ambidextrie als prägendes Paradigma
Prägend bei diesem Paradigmenwechsel ist der Begriff der Ambidextrie. Dieser bedeutet übersetzt soviel wie „Beidhändigkeit“ (ambo = beide / dexter = rechte Hand). Es muss also gelingen sowohl das Kerngeschäft weiterzuentwickeln als auch innovative Bereiche zu erfinden – die mitunter auch das eigene Kerngeschäft angreifen. Es ist das Zusammenspiel von Exploration und Exploitation, von Ausführung und Erfindung, von Innovation und Improvment.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur 2016.
Ziel ist es nun beide Bereiche so miteinander zu verbinden, dass sie sich gegenseitig ergänzen. Hierzu sind Ansätze wie Service Design, Design Thinking und andere sehr geeignet, da sie ein gemeinsames Mindset schaffen, welches über Organisationseinheiten hinweg zu einem einheitlichen Verständnis und Sprache verhelfen. Matthias Schrader hat hier bereits ein sehr gutes Modell vorgelegt, welches das Zusammenspiel von Exploitation (Ausführung, Effizienzsteigerung) des Kerngeschäftes und Exploration (Innovation, Suche nach neuen Lösungen) neuer Geschäftseinheiten anschaulich illustriert. Er verdeutlicht damit, wie der Übergang von Innovationen (hier als Erlebnisse bzw. Experiences bezeichnet) aus einem Lab in das Produktportfolio integriert werden kann.
Quelle: In Anlehnung an Schrader 2017.
Nun muss dieses Zusammenspiel der beiden Einheiten aber auch gestaltet werden. Denn wenn es eine Gleichberechtigung beider Seiten gibt, dann birgt dies auch unweigerlich Konfliktpotenzial. Es bedarf einer – wie Grabmeier es nennt – „ambidextren Steuerung“. Hier kommt es zu bisher eher floskelartigen Forderung wie Empowerment, Vertrauen aufbauen, usw. Wie diese jedoch operativ umgesetzt werden können, wird nicht deutlich. In seinem Modell, welches er vorstellt, stecken meines Erachtens viele wichtige Hinweise, die er in seinem Blogbeitrag jedoch nicht ausführt und die ich daher hier gerne interpretieren möchte.
Ambidextrie als Denkmodell
Das Modell unterscheidet zum einen zwischen struktureller und kontextueller Ambidextrie. Auf struktureller Ebene kann ein Unternehmen sowohl stabile als auch agile Strukturen vereinen – und benötigt diese auch, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Die horizontalen Achse des Modells bezieht sich auf die Mitarbeiter. Diese können Rollen von Umsetzung bis Musterbrechung einnehmen. Auf Basis dieses Modells können Teams also kontextuell zusammengestellt werden. Je nachdem, welche Aufgabe es zu bewältigen gilt. Im Bereich der Ausführung sind stabile Strukturen mit Menschen, die umsetzungsorientiert handeln zielführend. Dem gegenüber ist bei der Suche nach innovativen Ideen ein agiles Vorgehen mit Menschen, die „Out of the Box“ denken (= die Musterbrecher) sinnvoll.
Die Gegensatzpaare „Adaption“ und „Disruption“ beziehen sich dabei (nach meinem Verständnis) eher darauf, dass bestehende Produkte kontinuierlich angepasst werden müssen (Adaption). Dies kann heute sehr viel flexibler durch Softwarekomponenten gesteuert werden. Dem gegenüber ist es bei neuen Lösungen erforderlich, alles infrage zu stellen und damit disruptiv dem eigenen bestehenden Geschäftsmodell gegenüber zu handeln.
Customer Jobs im Fokus!
Wichtig ist dabei zu erkennen, dass dieses Modell sich auf die Organisation selbst bezieht. Die Produkte, die über diese organisationale Struktur entstehen können, sind für die Nutzer selbst nur Anpassungen, die im besten Fall von diesen gar nicht wahrgenommen werden. Es geht im Grunde immer um neue Lösungen für bestehende „Customer Jobs“. Diesen sogenannten Jobs to be Done JTBD-Ansatz möchte ich später noch thematisieren. Erstmal interessieren mich aber Eure Gedanken hierzu! Also gerne konstruktives und kritisches Feedback.
